#015 - Zukunft der Vermarktung - Sponsoring neu gedacht

Man könnte somit meinen, dass das „Geschäftsmodell Sponsoring“ – insbesondere in der Bundesliga – nicht nur funktioniert, sondern für die Clubs Garant wirtschaftlicher Stabilität in schwierigen Zeiten ist. Dieser Eindruck relativiert sich jedoch bereits beim Blick in die 2. Bundesliga, wo die Erlöse im Vergleich zur Vorsaison um über 11% - überproportional zu den Gesamterlösen – sanken.

Auch die mittelfristige Gesamtentwicklung aller DFL- sowie Drittliga-Clubs weist eher auf Stagnation denn auf Wachstumsstory hin. So reduzierte sich das durchschnittliche jährliche Wachstum im deutschen Profifußball drastisch, von 9% im Zeitraum 2012/13 bis 2015/16 auf nur noch durchschnittlich 1,2% in den Spieljahren 2016/17 bis 2019/20. Inflationsbereinigt bedeutet das tatsächlich Stagnation.

Das Kommunikationsmittel Sponsoring steht also offensichtlich, ebenso wie die gesamte Branche, vor neuen Herausforderungen, die jedoch in Unterscheidung zu anderen Erlössäulen wie z.B. Ticketing noch nicht einmal originär auf die Corona-Krise zurückzuführen zu sein scheinen.

Um weiteres – oder neues – Wachstum zu ermöglichen, besteht die Herausforderung der Clubs daher nicht nur darin, aus der Krise heraus zum bewährtem Wachstumspfad zurückzukehren, sondern neue Impulse für ein zukünftig nachhaltiges Vermarktungsgeschäftsmodells zu entwickeln – und sich auch den Ansprüchen immer professioneller agierender Sponsoringpartner aus der Wirtschaft anzupassen.

Dabei ist die Ausgangslage der Clubs durchaus verschieden. Ob ein Club aus der Eigenvermarktung heraus agiert oder von einem Vermarkter begleitet wird, ist dabei aber letztlich nur eine Frage, wo ein Club die strategische Führung für die Ausrichtung seiner Vermarktungsstrategie sieht – die Herausforderung, stagnierenden Sponsoringerlösen zu begegnen, bleibt als solche bestehen.

Nun könnte man von Seiten der Clubs einwenden, dass eine Transformation der Geschäftsmodelle doch längst angestoßen und insbesondere die Chancen der Digitalisierung durch die Aufnahme einer Vielzahl von digitalen Rechten in die Konzeption eingeflossen seien. Dies ist – zum Teil – durchaus auch richtig, jedoch bleiben die Erlöse aus der Vermarktung digitaler Rechte in Höhe von insgesamt ca. 5% der Erlöse (Basis Saison 2018/19) tendenziell unterrepräsentiert und weisen bei weitem noch keine Dimension auf, die für einen Club eine Frage der Wettbewerbspositionierung darstellen würde. 

Zudem liegt die Vermutung nahe, dass „Digitale Vermarktung“ dabei mehr oder weniger im Sinne der Erweiterung bestehender Inventarlisten um digitale Werbeflächen verstanden wird. Der Fokus liegt weiterhin auf dem Vertrieb werblicher Präsenzen bzw. Werbeflächen insbesondere, nur eben verlagert auf Websites oder auf die Social Media Präsenzen der Clubs. Somit liegt aus unserer Sicht kein wirklicher Innovations- oder Entwicklungsansatz in der Vermarktung zugrunde, sondern eine – völlig legitime und auch notwendige – lineare Weiterentwicklung bestehender Vermarktungskonzepte.

Für ein zukunftsfähiges „State-of-the-Art“-Geschäftsmodell sind nach unserem Verständnis aber entscheidende zusätzliche Schritte notwendig.  Diese Schritte basieren auf der Annahme, dass es  zukünftig eine stärkere Orientierung in die jeweils idealtypischen Gestaltungsformen des Sponsorings geben wird: Auf der einen Seite maximal standardisierte Rechte (z.B. Hospitality oder auch der Verkauf von (LED)-Bandensequenzen), die mehr und mehr automatisiert vertrieben werden. Auf der anderen Seite steht eine maximal spezifizierte und individualisierte Gestaltung langfristiger Partnerschaften mit einer Abkehr von der reinen Vermarktung nach Preis- & Inventarliste.

Inhalte dieser Partnerschaften werden um gemeinsam definierte Themen herum konzipiert bzw. basieren auf sich (partiell) ergänzenden Geschäftsmodellen zwischen Club und potentiellem Sponsor.

Die Digitalisierung ist dabei zwar ein bestimmender Faktor, noch wichtiger wird jedoch das Verständnis der jeweils „dahinter“ liegenden Geschäftsmodelle und gesellschaftlichen „Megatrends“ bzw. Rahmenbedingungen, in denen sich diese entwickeln und die diese Geschäftsmodelle bestimmen werden.

Der Fußball- aber auch andere Sportarten haben in diesem Zusammenhang hervorragende Voraussetzungen, um Mehrwerte für ihre Vermarktungspartner zu liefern. Schon heute agieren die Clubs als Handelsunternehmen mit eigenen digitalen Absatzkanälen und einer „unerschütterlich“ treuen Zielgruppe, Clubs agieren als Medienhäuser und reichweitenstarke Kommunikationsplattformen, vielfach verfügen sie über Erfahrung als Stadionbetreiber mit Know-How in Bereichen, welche ebenfalls außerordentlich interessant sind und sich für die Entwicklung von Nachhaltigkeits- & Energie- bzw. Effizienzmanagementprojekten eignen.

Diese Aktivitäten bzw. dieses Know-How können die Clubs als bedeutende Inhalte in zukünftige Sponsoring-Engagements einbringen. Geschehen kann dies im Rahmen von gemeinsamen CSR- bzw. Nachhaltigkeitsprojekten oder Community- und Technologiepartnerschaften, im deren Rahmen (hier am Beispiel Stadion) die gemeinsame Entwicklung von Lösungen hinsichtlich eines digitalisierten „Smart Stadiums“ die Grundlage für eine tiefergehende, strategische Partnerschaft sein können.

Solche Partnerschaften, die weit über eine klassische Werbepartnerschaft hinausgehen und für eine Verzahnung zwischen den Organisationen sorgen, wirken langfristig und bieten großes Potential und hohe Attraktivität für beide Beteiligten.

Mit unserem (oben dargestellten) Modell möchten wir aufzeigen, unter welchen Einflussfaktoren die zukünftige Vermarktung erfolgt und welche Entwicklungsschritte der Clubs diese neuen Rahmenbedingungen erfordert. Gestatten Sie uns hierzu noch einige Anmerkungen und grundsätzliche Aussagen:

• Die Clubs sollten sich noch stärker als Marketingplattform denn als Werbepartner verstehen. Die Werbeleistungen werden nur ein Teil eines ganzen Ökosystems an Leistungen für den Sponsoringpartner sein.
• Die Markenpositionierung der Clubs wird noch weiter in ihrer Bedeutung steigen. Partner werden die Auswahl der Partnerschaften noch stärker daran ausrichten, wie sehr ein Club zu den eigenen Unternehmenswerten passt.
• Die Generierung – aber auch der Schutz – von Daten werden für CRM & B2B2C neue Berufsbilder und Spezialisten in Data Sciences erfordern. Auch sollten die Anspruchsgruppen eines Clubs unmittelbar in die zukünftige Datenschutzarchitektur einbezogen werden. Auch hier entstehen interessante Ansatzpunkte für zukünftige Partnerschaften.
• Die Unternehmens- & Managementkulturen wandeln sich. Der Verein der Zukunft trägt gesellschaftliche Verantwortung und handelt sowohl ökologisch als auch ökonomisch nachhaltig. Clubs müssen potentiellen Partnern entsprechende Ansatzpunkte bieten.
• Die (digitale) Reichweite des Clubs wird zum eigenen Recht und dient als Grundlage für digitales Storytelling. Clubs sollten ihre Spieler bzw. individuelle Reichweite ihrer Spieler stärker in die eigene Kommunikation einbinden und als Influencer im Sinne ihrer Partner verstehen. 

HORSTMANN Consulting berät Sie und Ihren Club gerne jederzeit zu den vielfältigen Fragestellungen und Herausforderungen zukünftiger Geschäftsmodelle.

Gerne stehen wir Ihnen für jeglichen Austausch zu Verfügung. 

19.03.2021